Strategický finanční plán (Pacalová)

07.06.2010 21:38

Studijní předmět: Finanční management II.

Téma: Strategický finanční plán

 

 

 

Úvod

Plánování je vedle kontroly, tvorby manažerských rozhodnutí a ocenění firemní výkonnosti hlavním úkolem manažerského účetnictví, důležitým pro efektivní řízení podniku. Finanční plánování je proces posuzování celkových efektů finančního a investičního rozhodování, rozhoduje o velikosti a druhu použitých finančních zdrojů, které jsou potřebné k financování majetku a k zajištění likvidity a finanční stability podniku. Výsledkem tohoto procesu je strategický finanční plán.

 

Strategický finanční plán je také nástrojem, který všechny prvky podnikové strategie převede na společnou hodnotu (finanční hodnotu) a ověří, jsou-li tyto jednotlivé prvky spolu konzistentní a realizovatelné. Tato funkce strategického finančního plánu je velice důležitá, jelikož vrcholový management podniku při vytváření strategie vychází z různých záměrů podniku, kdy některé záměry jsou formulovány slovně (mise podniku), jiné (základní) se týkají posílení pozice podniku na trhu a pak tu bývají záměry vyjádřeny objemově nebo v jiných hodnotách (např. v procentech, kdy se plánuje meziroční růst tržeb z prodeje produktů o 15%).

 

Efektivita strategického finančního plánu tkví v tom, že díky kvalitně zpracovanému finančnímu plánu si finanční manažeři mohou promyslet, jak se různým budoucím změnám podmínek do budoucna vyhnout, popřípadě je umět konfrontovat. Jedná se tudíž o kontinuální, cílenou a kontrolovanou činnost vycházející z dílčích krátkodobých a střednědobých cílů, z časového hlediska mluvíme o dlouhodobém plánování.

 

Strategický finanční plánu podniku má proto dvojí význam. Jednak představuje celkovou strategii podniku v hodnotových jednotkách (Kč, EUR), ale také zajišťuje konzistenci jednotlivých částí podnikové strategie. „Má zpravidla podobu celkového podnikového rozpočtu (Master Budget).“1

 

Konstrukce strategického finančního plánu se skládá z níže uvedených fází:

  • Přípravná fáze - vychází z analytických prací, kdy je nutné provést analýzy tři základních oblastí, tj. ekonomického makroprostředí, oborového prostředí a portfolia produktů. Zároveň je nutno vycházet i z finanční analýzy podniku zaměřené na profitabilitu, rentabilitu kapitálu, likviditu, finanční stabilitu a na souhrnné hodnocení ekonomické výkonnosti.

  • Stanovení strategických finančních cílů

  • Hodnotící fáze

  • Konečný strategický plán - na základě získaných výstupů pak můžeme přistoupit k sestavení strategického finančního plánu podniku, což je třetím krokem.

 

  1. Přípravná fáze

Analýza ekonomického makroprostředí je zaměřena na ukazatele, které mohou mít dopad na ekonomický vývoj podniku. Mezi tyto ukazatele patří hrubý domácí produkt, inflace, meziroční změna průměrné nominální mzdy a vývoj kurzu koruny.Ve specifičtějších případech je vhodné do analýzy zahrnout i ukazatele typu vývoj spotřeby domácností, souhrnná produktivita práce, vývoj cen průmyslových výrobců, stavebních prací, tržních služeb atd.

 

HDP je nejvýstižnějším ukazatelem celkové výkonnosti ekonomiky, a tudíž je výchozím ukazatelem při tvorbě strategie podniku. Jeho vývoj je vyjádřen indexem růstu HDP a ve stálých cenách. Pokud je však podnik orientován na export, musí vycházet nejen z HDP České republiky, ale i z ukazatelů vývoje v cílových zemích. Zajímá-li nás však vývoj pouze v určitém odvětví, ukazatel HDP (ukazatel výkonnosti celkové ekonomiky) se stává ukazatelem příliš komplexním. V tomto případě vývoj ukazatele doplníme o ukazatele vývoje v příslušných odvětvích2.

 

Inflace nám vystihuje růst cenové hladiny neboli snížení kupní síly peněz. Měřítkem míry inflace je index spotřebitelských cen. Míra inflace „vyjadřuje procentní změnu průměrné cenové hladiny za dvanáct posledních měsíců oproti průměrné cenové hladině dvanácti předchozích měsíců a zobrazuje tak tendenci vývoje cenové hladiny oproštěnou od sezonních vlivů“3. Z tohoto důvodu jsou údaje o míře inflace stěžejní pro výpočty ve strategickém finančním plánu, můžeme tak odhadnout vývoj cen vstupů a investic materiálů a energií. Doplněním o analýzu cenového vývoje vstupů, majících velkou roli ve struktuře podnikových nákladů, získáme podrobnější údaje týkající se vývoje cen vstupních surovin a energií.

Průměrné (hrubé) nominální mzdy jsou ukazatelem zachycujícím meziroční změnu mzdy v procentech na fyzickou osobu, nezahrnuje délku odpracované doby. Průměrná hrubá měsíční mzda je podílem mezd a nezahrnuje ostatní osobní náklady. Naopak zahrnuje „základní mzdy a platy, příplatky a doplatky ke mzdě nebo platu, prémie a odměny, náhrady mezd a platů, odměny za pracovní pohotovost a jiné složky mzdy nebo platu, které byly v daném období zaměstnancům zúčtovány k výplatě“4. Mluvíme-li o hrubé mzdě, mluvíme o mzdě „před snížením o pojistné na všeobecné zdravotní a sociální pojištění, zálohové splátky daně z příjmů fyzických osob a další zákonné nebo se zaměstnancem dohodnuté srážky“5. Tento ukazatel je stěžejní v personální politice podniku a plánování meziroční změny hrubých mezd. Vystihuje průměrný vývoj celého hospodářství, pro interní potřeby je vhodné doplnit o analýzu mzdového vývoje v příslušném odvětví.

 

Vývoj kurzu koruny je ukazatelem zachycujícím vývoj kurzu koruny k cizí měně (např. k euru). Dlouhodobé posilování koruny vůči euru je pozitivním trendem, jelikož zlevňuje dovoz, ale na druhé straně zdražuje vývoz (při vývozu produktů způsobuje ztráty).

 

Další analyzovanou oblastí je oborové prostředí, kdy porovnáváme výkonnost analyzovaného podniku s konkurenčními podniky a celkovou situací v odvětví, ve kterém analyzovaný podnik působí.

 

Odvětví je „souhrn podniků se stejným nebo podobným předmětem činnosti (dobývání nerostných surovin kožedělný průmysl, výroba kovových a kovodělných výrobků, výroba dopravních prostředků, pohostinství a ubytování atd.)“6.

 

Odpovídající odvětví specifikujeme na základě oborové klasifikace ekonomických činností (OKEČ). Používání této klasifikace je rovněž nezbytné pro vytváření oborových nebo odvětvových statistik. Je však obtížné určit, do kterého odvětví analyzovaný či konkurenční podnik patří, jelikož mnoho firem působí zároveň v několika odvětvích. Téměř v každém odvětví se podniky rozlišují podle velikosti (velké, střední a malé podniky) a podle aktuální fáze životního cyklu podniku (podniky působící krátce na trhu a podniky již zaběhnuté). Dalším problémem je způsob výpočtu odvětvové veličiny. Odvětvovou veličinu potřebujeme jako nástroj pro porovnání s analyzovaným podnikem. Způsob výpočtu může být dvojí, tj. použijeme průměr (např. ukazatele ROE) za dané období nebo medián (tzn. střední hodnotu; např. medián ekonomické přidané hodnoty).7

 

Finanční analýza odvětví ve své podstatě vychází z dlouhodobých vývojových trendů klíčových ukazatelů, jako jsou tržby z prodeje zboží a tržby za prodej vlastních výrobků a služeb, výnosová marže (EBIT / Výnosy), rentabilita vlastního kapitálu, rentabilita aktiv, ukazatele likvidity, tvorba ekonomické přidané hodnoty. Potřebné informace pro finanční analýzu odvětví získáme z odvětvových statistik nebo z finančních a marketingových průzkumů. Pro specifické potřeby provádíme v rámci analýzy benchmarking, tj. porovnáváme analyzovaný podnik s konkurenčním podnikem a odvětvím v rámci finančních ukazatelů.

 

Postup při provádění finanční analýzy odvětví metodou benchmarkingu je následující:

  1. Definování cíle analýzy (oblasti srovnávání, potřebné informační vstupy)

  2. Výběr podniků z odvětví a konkurenční podnik; získání informačních vstupů (účetní závěrky, výroční zprávy a různé průzkumy)

  3. Provedení finanční analýzy vybraných subjektů:

    1. Horizontální a vertikální analýza finančních výkazů

    2. Výpočet a interpretace ziskovosti, rentability, likvidity, finanční stability

    3. Výpočet a interpretace složených indexů

  4. Srovnání získaných informací s analyzovaným podnikem a vyvození závěrů ze shromážděných informací8

 

Finanční analýzu podniku si ukážeme na příkladu společnosti Beta:

V analýze se zaměřujeme na analýzu finanční výkonnosti, na schopnost podniku vytvářet ekonomickou přidanou hodnotu, vnitropodnikovou výkonnost a na identifikaci problémů v oblasti portfolia podnikových produktů. Společnost vykazuje v posledních dvou letech následující strukturu tržeb z prodeje produktů:9

 

 

Tab. Struktura tržeb společnosti Beta10

Tržby podle oblasti (tis. Kč)

2007

2006

Prodej zboží

11 432

10 845

Prodej tkanin

615 801

626 041

Prodej oděvů

143 294

132 496

Celkem běžné výnosy

770 527

769 382

 

Konkurenceschopnost produktů z výše uvedené tabulky analyzujeme pomocí výpočtu hodnot matice BCG. Stěžejními hodnotami jsou růst trhu a podíl produktu na trhu (viz níže uvedená tabulka).

 

Tab. Výpočet hodnot matice BCG11

Č.

Popis produktu / skupiny produktů

Podíl vlastního produktu na trhu (%)

Podíl hlavního konkurenta na trhu (%)

Relativní podíl na trhu

Objem obchodu v peněžních jednotkách

Očekávaný růst v %

1

Prodej zboží

0,3%

7,0%

4,3%

11 432

1,00%

2

Prodej oděvů

1,0%

15,0%

6,7%

143 294

2,00%

3

Prodej tkanin

1,8%

10,0%

18,0%

615 801

-4,00%

 

Poznámky k tabulce:

Podíl vlastního produktu na trhu = podíl tržeb z prodeje daného produktu / celkových tržeb na daném trhu

Podíl hlavního konkurenta zjistíme pomocí marketingové analýzy.

Relativní podíl na trhu = podíl vlastního produktu na trhu / podíl hlavního konkurenta na trhu

Objem obchodu v peněžních jednotkách se týká tržeb z prodeje daného produktu za hodnocené období.

Očekávaný růst zjistíme na základě marketingových analýz nebo pomocí vývoje tržeb v daném odvětví

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Grafické zobrazení výsledné matice BCG12

4% Růst trhu

O

Prodej oděvů

Prodej zboží

TAZNÍKY

HVĚZDY

BÍDNÍ PSI

D

Prodej tkanin

OJNÉ KRÁVY

-4% 0% 12,5% 25%

Relativní podíl na trhu

 

Z této finanční analýzy podniku můžeme konečně vyvodit závěry důležité pro tvorbu strategického finančního plánu. Shrneme kritické a pozitivní faktory hospodaření.

 

Kritické faktory:

  • Dlouhodobý pokles tržeb z prodeje podnikových produktů – signalizuje, že v jednotlivých letech docházelo k postupnému poklesu a problematickému umístnění hlavních produktů na trhu

  • Pokles provozního a celkového výsledku hospodaření – signalizuje, že zisk sice podnik vykazuje, ale má klesající tendenci

  • Pokles zisku, kdy dynamika poklesu je vyšší než dynamika vývoje tržeb a přidané hodnoty – signalizuje vzrůstající problémy podniku při řízení svých nákladů, dopady poklesu zisku se odrazí v negativním vývoji ukazatele rentabilita vlastního kapitálu

  • Stálá aktiva mají vyšší hodnotu, než je průměr v odvětví – signalizuje neefektivní využívání vložených zdrojů, příčinou mohou být specifické druhy výrobků (oproti standardním výrobkům v odvětví)

 

Pozitivní faktory:

  • Nadprůměrné zajištění likvidity a velmi dobrá situace v oblasti finanční stability

 

Závěr13:

Základní příčiny kritických faktorů hospodaření byly zjištěny rozkladem ukazatele EVA. Jedná se o kombinaci upraveného provozního zisku NOPAT a vážených nákladů na kapitál. V letech 2007 a 2006 je hodnota ukazatele EVA záporná. V roce 2007 došlo k meziročnímu zvýšení záporné hodnoty EVA o 14 041 tis. Kč. Příčinou tohoto negativního vývoje je snížení NOPAT o 13 823 tis. Kč. Meziroční zvýšení nákladů na investovaný kapitál je nevýznamné, tj. jen o 218 tis Kč.

 

Rozklad složek NOPAT poukázal na meziroční snížení provozních výnosů o 5 764 tis. Kč a naopak meziroční zvýšení nákladů, kdy tempo růstu nákladů je vyšší než růst výkonů. Tato skutečnost měla za následek meziroční snížení NOPAT o 13 823 tis. Kč. Meziroční zvýšení se projevilo u všech hlavních položek nákladů, zejména u osobních nákladů a odpisů dlouhodobého majetku.

 

Klíčových faktorem klesající ekonomické spěšnosti je (vedle růstu nákladů) aktuální skladba portfolia podnikových produktů. Provedli jsme analýzu pomocí matice BCG a závěrem je zjištění, že Prodej tkanin se nachází v sektoru Dojné krávy. Do tohoto sektoru spadají produkty s výrazným poklesem růstu trhu, i když se v tomto případě jedná o produkt s dominantním objemem tržeb. Právě pokračující pokles tržeb pak může ohrozit existenci podniku. Prodej oděvů a Prodej zboží mají růstový potenciál, podíl na celkových tržbách podniku je však dost malý.

 

  1. Stanovení strategických finančních cílů

Cíle podniku jsou žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictví své existence a svých činností. Strategické cíle tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu; stupeň dosažení cílů lze označit za nejdůležitější kritérium hodnocení činnosti podniku.“14

 

Vymezení cílů by mělo být SMART. Jedná se o zkratku, kde jednotlivá písmena jsou počátečními písmeny vlastností stanovených cílů:

  • S = stimulating; cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků.

  • M = measurable; dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné,

  • A = acceptable; cíle by měly být akceptovatelné ze strany těch, kdo je budou plnit,

  • R = realistic; cíle by měly být reálné, dosažitelné,

  • T = timed; cíle by měly být určené v čase.“15

 

Při vytváření strategických cílů je důležité si nejprve uvědomit cílové oblasti. Cíl jednotlivých cílových oblastí je vždy definován obsahem cíle, rozsahem cíle, cílovou oblastí a cílovou lhůtou.

 

Návrh strategických finančních cílů si ukážeme opět na příkladu společnosti Beta:

Vedení podniku Beta, na základě celkové strategie podniku a provedených analýz, navrhlo níže uvedené strategické finanční cíle:

  • Cílem v oblasti tvorby ekonomické hodnoty podniku je dosažení kladné tvorby ukazatele EVA od roku 2010 včetně a kladné hodnoty ukazatele rentability vlastního kapitálu, tj. 8% v období 2009-2010. Tento ukazatel bude v následujících letech dále růst na cílovou hodnotu 15%.

  • Cílem v oblasti výsledku hospodaření (ziskovosti) je v roce 2006 zastavit meziroční pokles tržeb, docílit celkových výkonů přibližně do výše 800 mil. Kč a meziročního zvýšení výkonů v dalších letech ve výši 8 až 10%.

  • Cílem v oblasti finanční stability je stanovení nejvyšší možné míry zadluženosti v roce 2006 ve výši 42 až 44%; od roku 2007 bude zadluženost postupně klesat a to až do roku 2009, kdy dosáhne hodnoty 20 až 22%.

  • Cílem v oblasti likvidity je, že ukazatel běžné likvidity nesmí v letech 2006 – 2008 klesnout pod hodnotu 1,5 a v roce 2009 dosáhne cílové hodnoty 2,1.

 

  1. Hodnotící fáze

Vytvoření konečného strategického finančního plánu by měla předcházet hodnotící fáze vycházející z celkové strategie podniku, provedené analýzy, definování (SMART) strategických cílů a vytvoření návrhu strategických finančních cílů (pokračujeme v příkladu společnosti Beta).

 

Na základě zhodnocení situace podnik vytváří strategický finanční plán s těmito předpoklady:

  1. Výstupy z marketingové a výrobkové strategie:

Každoroční nárůst tržeb za prodané zboží o 6% za předpokladu stejného poměru mezi tržbami a náklady na prodané zboží, a to ve výši roku 2007 (zisková marže je 17%).

 

V oblasti výroby výrobkových skupin se předpokládá u tkanin další pokles objemu výroby a prodeje, tj. o 10% od roku 2008. U prodeje konfekce a u ostatních produktů se počítá s meziročním nárůstem prodeje o 5%. Počátkem roku 2009 podnik předpokládá uvedení nového výrobku na trh, tj. výrobu technických tkanin, s cílem dosažení plné výkonnosti na přelomu let 2011/2012.

 

V oblasti výkonové spotřeby (přímé náklady a přímá výrobní režie) je předpoklad meziročního nárůstu základních surovin o 6% v roce 2008 a 2,2% v ostatních letech. V oblasti přímých mzdových nákladů je předpoklad meziročního nárůstu o 5%.

 

V oblasti vývoje cen podnikových produktů se předpokládá u segmentu standardních tkanin nulový nárůst cen (vzhledem k situaci na trhu). V důsledku nulového nárůstu cen dochází k relativnímu poklesu příspěvku na krytí. Příčinou je nárůst cen vstupních surovin a osobních nákladů, jelikož nelze odrazit v prodejních cenách. U výroby oděvů a ostatních produktů podnik počítá s meziročním nárůstem cen o 3%, u technických tkanin 10% meziroční nárůst cen.

 

  1. Výstupy z technologické strategie v oblasti výzkumu a investic:

V návaznosti na zavedení nového produktu podnik plánuje „jednorázové výdaje na výzkum a vývoj v objemu 5 mil. Kč v roce 2008 v položce Ostatní služby, dále investiční výdaje na pořízení nového strojního zařízení v hodnotě 150 mil Kč v roce 2008.Obnovovací (udržovací) investice podnik plánuje v průměrné částce 80 mil. Kč v letech 2008 až 2010, v následujících dvou letech pak 120 mil. Kč. U skupiny Budovy a haly podnik předpokládá každoroční modernizaci v průměrné částce 5 mil. Kč“16.

 

  1. Výstupy ze strategie v oblasti řízení:

Společnost odstartovala roku 2008 proces restrukturalizace s cílem snížit vázanost kapitálu v aktivech, zefektivnit výrobu a zeštíhlit podnik. Snížení vázanosti kapitálu v aktivech se týká hlavně zásob materiálu a nedokončené výroby, zefektivnění výroby oblasti spotřeby pomocného materiálu a mzdových nákladů u nepřímé výrobní režie a zeštíhlení podniku má směřovat ke zjednodušení organizační struktury a tudíž k úsporám v oblasti správních mezd.

 

  1. Výstupy z finanční strategie:

Co se týče dluhové politiky, bude se i nadále čerpat krátkodobý úvěr na financování zásob s průměrnou úrokovou sazbou 6% p.a.. Dále podnik plánuje, z důvodu financování nových investic v souvislosti se zavedením nového produktu, uzavření úvěrové smlouvy na poskytnutí střednědobého investičního úvěru v částce 150 000 tis. Kč a úrokovou sazbou 6% p.a..Tato úvěrová smlouva bude uzavřena v roce 2008. Vzhledem k přijetí nových úvěrů se bude nejprve zadluženost zvyšovat, později by měla klesnout až na úroveň cca 10%. Jako formu financování podnik upřednostňuje vlastní zdroje, úvěry (cizí zdroje) slouží jen ke krátkodobému financování obratového cyklu, resp. k financování rozsáhlejších investičních projektů.

 

Co se týče krátkodobé likvidity, je cílem zajištění běžné likvidity na úrovni hodnoty přesahující 3 a hodnoty ukazatele likvidity 2. stupně na úrovni hodnoty 1. Co se týče nakládání s výsledkem hospodaření, není předpoklad vyplacení dividend v letech 2008-2009, první výplata se předpokládá v roce 2010 ve výši 40% čistého zisku.17

 

  1. Konečný strategický plán

Komplexní strategický finanční plán výrobního podniku obsahuje níže uvedené vstupy a výstupy:

  • Vstupní části:

    • Základní vstupní data pro finanční model

    • Odbytový rozpočet (rozpočet výnosů a přímých nákladů, evidence zásob)

    • Režijní rozpočet (rozdělení nákladů podle místa vzniku)

    • Investiční rozpočet (rozpočet pořízení investic a výpočet odpisů)

    • Rozpočet krátkodobých pohledávek a závazků

    • Kapitálový rozpočet

  • Výstupní části:

    • Rozpočtová výsledovka a rozvaha, výpočet peněžních toků

    • Vnitropodniková výsledovka

    • Grafické zobrazení hlavních výstupních hodnot“18

 

V návaznosti na příklad společnosti Beta máme tudíž všechny potřebné podklady a můžeme přejít k tvorbě strategického finančního plánu společnosti na období let 2008 až 2011. Strategický finanční plán na období let 2008 až 2012 tvoří níže uvedené finanční výkazy a vstupní údaje:

 

Tab. 14-3 Plánovaný výkaz zisku a ztráty (tis. Kč)19

 

 

 

2008

2009

2010

2011

II.

 

Výkony

713 259

852 230

955 162

1 160 950

 

1

Tržby za prodej výrobků, zboží a služeb

716 798

855 661

958 565

1 164 331

 

2

Změna stavu zásob a aktivace

-3 539

-3 430

-3 403

-3 381

B.

 

Výrobní spotřeba

420 103

464 930

500 972

566 885

 

1

Spotřeba zboží materiálu a energie

326 859

361 748

388 765

438 813

 

2

Služby

93 244

103 182

112 208

128 072

+

 

Přidaná hodnota

293 156

387 300

454 190

594 065

C.

 

Osobní náklady

221 136

242 117

257 672

—————

Zpět