Procesy odehrávající se v týmu (Mirošníková)

30.05.2011 20:06

 

  1. Úvod

 

Tato práce aplikuje týmovou spolupráci a její procesy na cestovní kancelář HRG Czech Republic, ve které již sedmým rokem pracuji. První tři roky jsem pracovala jako cestovní konzultant a nyní jsem vedoucí oddělení Business Travel, kde mám na starosti tým letenkářů a musím tedy vnímat jejich mezilidské vztahy, koordinovat vzájemnou spolupráci, jejich komunikační a profesní dovednosti a snažit se, aby tým dobře fungoval.

Hogg Robinson Group1 (HRG) je mezinárodní firma se sídlem ve Velké Británii s velkou řadou poboček pro celém světě. Na českém trhu působí už více jak 15 let. Cestovní kancelář HRG CR se specializuje na širokou škálu korporátních služeb na vysoké úrovni pro mezinárodní i lokální klientelu. Patří mezi 4 největší CK tohoto druhu v České republice. V této cestovní kanceláři pracuje 40 zaměstnanců ve složení: cestovní konzultanti, vedoucí oddělení a poboček, účetní, obchodníci a management firmy. HRG CR má 5 poboček v České republice. Cestovní kancelář HRG CR má dvě zákaznická oddělení, která mají konkrétní specializace.

První je oddělení Business Travel (BT), jenž zajišťuje služební cesty pro smluvní firmy. Specializuje se zejména na rezervace a prodej letenek v globálním rezervačním systému, zprostředkování pronájmů automobilu, rezervace hotelových pokojů, zajištění cestovního pojištění, asistenci při udělování víz do zemí, kde je vízová povinnost a jiné služby cestovního ruchu spojené s individuálním cestováním.

Druhé oddělení MICE je zaměřeno na incentivní cestování, kde se vytváří cesty za odměny na míru na základě výběrových řízení, zajišťují účasti na konferencích od registrací až po zajištění ubytovaní, veškerých transferů a dopravy, dále pořádají eurovíkendy, poskytují průvodcovské služby, organizují firemní večírky, teambuildingové akce, zajišťují vstupenky na sportovní utkání (např. F1) a veškerý servis, který se „vymyká“ klasickému zprostředkování cestovních služeb.

HRG tým doplňují 2 obchodníci, 3 zaměstnanci účtárny a 5-ti členný tým managementu.

Na zaměstnance této cestovní kanceláře jsou kladeny velké nároky zejména na jejich znalosti a zkušenosti, verbální i neverbální komunikaci, neméně pak na samotné lidské kvality a celkovou spokojenost zaměstnanců. Klade se velký důraz na kvalifikaci a proškolování zaměstnanců, protože celkový efekt působení zaměstnanců na klienty velmi ovlivňuje existenci cestovní kanceláře.

 

 

  1. Cíl práce

 

Cílem HRG CR je mít stálý zkušený tým profesionálů. Cílem práce bude tedy zjištění a zhodnocení týmu pracovníku z obecného hlediska a následně pak aplikované na oddělení Business Travel, dále pak uvědomění si osobních vlastností a týmových rolí pracovníků a celkové posouzení procesní spolupráce v týmu. Závěr práce pak vyhodnotí úspěšnost cíle CK HRG CR a návrh na optimalizaci týmové činnosti.

 

 

  1. literární rešerše a zdroje

 

HRG CR – Hogg Robinson Czech Republic; CK – cestovní kancelář; Business Travel – oddělení zabývající se služebními cestami smluvních firem; MICE – Meeting, Incentive, Congress, Events – z angl. setkání, turistika za odměnu, kongresy, události; SMART – zkr. Splnitelný, Měřitelný, Akceptovatelný, Reálný, Termínovaný; KARAT – zkr. Kontrolovatelný, Akceptovatelný, Reálný, Ambiciózní, Termínovaný

 

Publikace:

KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce : Jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. první. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 105 s. ISBN 80-247-1764-6.

BĚLOHLÁVEK, František . Jak vést svůj tým. první. Praha : Grada Publishing, a.s., 2008. 142 s. ISBN 978-80-247-1975-7.

HRONÍK, František . Jak se nespálit pří výběru zaměstnanců : Podrobný průvodce výběrovým řízením. první. Praha : Computer Press, 1999. 311 s. ISBN 80-7226-161-4.

www.hrgworldwide.com

 

 

  1. Tým

 

„Malá skupina lidí se vzájemně se doplňujícími dovednostmi, kteří jsou oddáni společnému účelu, pracovním cílům a přístupu k práci, za něž jsou vzájemně odpovědni. – definice týmu podle Katzenbacha a Smithe (1993)“2

Tým je silný zejména v tom, že každý člen má určité znalosti, dovednosti a zkušenosti a může tak přispět k řešení problému svým specifickým způsobem. Rozmanitostí týmu se tedy nabízí širší možnosti řešení daného problému. Spolupráce členů týmu zvyšuje efektivitu, vzájemně doplňuje spolupracující členy týmu, podněcuje ke kompromisům, čímž udržuje rovnováhu, obohacuje a inspiruje a tím zvyšuje celkový výkon týmu, ale i výkon každého člena. 3

 

Pozitiva týmu:

  • Budují se v něm mezilidské vztahy

  • Zlepšení komunikace jejích členů a příjemnější pracovní atmosféra

  • Využití znalostí, zkušeností, fantazie a tvořivosti členů

  • Učí respektů a úctě

  • Zvyšuje sebevědomá členů a zároveň snižuje obavy z neúspěchu a zodpovědnosti

  • Poskytuje uznání a přisuzuje role a postavení v týmu

 

Negativa týmu:

  • Hrozba konfliktů a potlačení individuality

  • Přizpůsobení k normám a pravidlům

  • Potlačení neobvyklých řešení, která by mohla být přínosem

  • Nutnost společného cíle a časová náročnost 4

 

    1. Temperament

Osobní vlastnosti člověka jsou pro pracovní vztah velmi důležité, je však velmi složité dopředu určit povahové vlastnosti. Temperament člověka může výrazně ovlivnit a zasáhnout do pracovních záležitostí, poznamenat atmosféru a vztahy v týmu.

„Klasické typy temperamentů vytvořil Hippokrates. Ten se domníval, že poměr čtyř tělesných tekutin určuje reakce na okolí. Jednalo se o krev – sanguis; žluč – cholé; černá žluč – melan -cholé; sliz – phlegma. Tuto teorii zdokonalil Galénos, později pak Jung, Eynseck či Pavlov. Známe tedy 4 typy temperamentů – sangvinik, flegmatik, cholerik a melancholik.“5

 

„Souvislosti mezi typem temperamentu a osobnostní předpoklady pro práci v týmu:“6

 

zdroj: viz 6 pod čarou

 

    1. Týmové role podle Belbina

Definice role týmu:

„ Je to chování jedince v týmu, které mu je vlastní a je týmem přijímáno. Jde o chování člena týmu k ostatním, o jeho přístup k řešení problémů a o jeho typické postoje při plnění úkolů.“7

Pro kvalitní a úspěšnou týmovou spolupráci je nutné si uvědomit, že členové týmu zaujímají role a aby byl tým úspěšný, měl by obsahovat co nejvíce rolí. Při sestavování týmu je tedy důležité dbát jak na odbornost členů, tak i na složení osobností členů týmu.

„R. Meredith Belbin se zabýval úspěšností managerských týmu a určil devět týmových rolí, které popisují přístup k práci různých lidí. Týmová role je z části projevem osobnosti, vrozených povahových vlastností, získaných životních zkušeností a z části také aktuální situací na pracovišti. Osobnostní dispozice jsou do jisté míry limitující a člověk směřuje k rolím, které jsou mu blízké a nedělá ty, které nezvládne. Proto je optimální tým složený ze všech typů rolí. Často jeden člověk pojímá více týmových rolí a vykonává je současně, jednu z rolí má však jako hlavní a dále má dvě až tři role vedlejší. Odpovídá to různorodosti lidské povahy a přístupu k práci jednotlivců. Absence některé z týmových rolí v týmu může nabourat konflikty a působit osobní averze.“8

 

Role v týmu 9:

  1. Myslitel (Plant) 10

Typ člověka, který je přemýšlivý, rád řeší neobvyklé a zdánlivě neřešitelné problémy, uvědomuje si skutečnosti, které jiní opomíjejí. Myslitelé nebývají průbojní a komunikativní, neumějí své nápady prodat a prosadit, bývají tiší, zvídaví, kreativní, samostatně myslící, rozvážní a introvertní. Přínosem myslitelů je jejich kreativita, schopnost nacházet nové odlišné pohledy na věc a řešení, jsou nositelé změn a posouvají věci dopředu. Rizikovým faktorem pro tým je pak jejich prosazování se za každou cenu, neochota přijmout odlišné řešení až po odmítnutí spolupráce, není vhodné mít více myslitelů v týmu, mohou týmové úsilí rozdělit do více směrů dle svých myšlenek.

  1. Vyhledávač zdrojů (Resources Investigator)

Jsou to živí, komunikativní, zvídaví, kreativní a trochu neposední jedinci, kteří dokáží vyhledat a sjednat cokoliv – informace, finance, zařízení, lidi. Vyhledávači jsou rychlí a extrovertní, hovorní, odvážní, impulzivní a pohotový. Největším přínosem pro tým je zprostředkování vztahů týmu s okolím, kontaktování lidí, zkoušení nových věcí a zdolávání výzev. Jsou to praktičtí lidé, kteří nápady mění v reálné činy, dokáží okouzlit a přesvědčit o svém názoru a takticky vyjednat ideální podmínky smlouvy či obchodu. Riziko pak může být v nedotažení akce a ztrátou zákazníka. Tam, kde rychlá a nápaditá akce přechází v rozvleklé dotahování, vyhledávač ztrácí zájem a trpělivost, také jeho chování může přejít v nekázeň a nepřesné plnění dohod.

  1. Koordinátor (Co-ordinator, Chairman)

Jedna z vedoucích rolí v týmu, bývá demokratický, přátelský a mírný. Má dostatek sebedůvěry, umí usměrňovat, je vysoce odpovědný a je zaměřený na cíl. Uvědomuje si ale, že cíle lze dosáhnout jen za pomoci členů svého týmu a zároveň respektují názory spolupracovníků. Koordinátoři jsou klidní, příjemní, citlivý, taktní, obětaví a důvěřivý. Umějí směřovat skupinovou diskuzi tak, aby se využilo všech členů týmu a tím se dosáhlo optimálního výsledku. Jejich chování bývá motivací pro ostatní členy, a právě koordinátor umí motivovat tým s využitím nehmotných nástrojů, jako je pochvala, osobní uznání či stimulace myšlení. V případě potřeby umí podniknout rázná opatření vůči týmu, ale toto chování je pro něj nepřirozené, což může vést ke snížení morálky a nedůvěře z řad týmu.

  1. Formovač (Shaper)

Druhá vedoucí role v týmu, která je ale spojena s autoritativním, direktivním a tvrdým stylem řízení. Tito lidé oplývají vysokou a nepolevující energií, kterou směřují na dosažení výsledků. Jsou nároční, kritičtí, nenechají se zviklat neochotou či výhradami, na chyby reagují hněvivě, jsou netrpělivý a neurotičtí. Často spěchají, jsou efektivní, bojovní, vytrvalý, nároční a vznětlivý. Plně se soustředí na úkol, dokáží překročit plán nebo zdvojnásobit výsledky. Jsou neocenitelní v krizové situaci. Co se týče rizika pro tým, pak mohou mít unáhlené rozhodování, mohou přehlédnout detaily. Jejich bezohledné chování může vést k rozvrácení týmu, vyvolávání konfliktů, demotivaci jedinců nebo až fluktuaci zaměstnanců.

  1. Vyhodnocovatel (Monitor-Evaluator)

Bývá chladný, zdánlivě nezúčastněný, opatrný, svědomitý, skeptický až pesimistický. Umí vyhodnotit stinné stránky úspěchu nebo nereálnost řešení, uvědomuje si rizika a umí vnímat situaci z více aspektů. Brání tým před unáhleným rozhodnutím a riziky, jsou odolní vůči emocím a uchovávají si chladnou hlavu. Srovnávají, kalkulují, předvídají a přináší strategický náhled. Vyhodnocovatel může být pro tým nebezpečný tím, že dobré myšlenky může zabít už při počáteční myšlence. Mívá silné argumenty, které druzí považují za neprobouratelné a tím se přestávají touto myšlenkou zaobírat a dávají tím šanci své konkurenci.

  1. Týmový pracovník (Team Wolker)

Tito pracovníci bývají dobrosrdeční, příjemní, vřelý a přátelští lidé. Stavějí nade vše dobré mezilidské vztahy a pohodu v týmu. Rádi pomáhají ostatním a jsou sami hodní. Dokáží tolerovat a omlouvat druhé, jsou nenároční, neprosazují sebe a jsou šťastní, když jsou šťastní ostatní. Jsou nekonfliktní, nerozhodní a neprůbojní. Umí vytvářet pozitivní atmosféru na pracovišti. Jsou to taktici, vycítí blížící se hádku a snaží se předejít konfliktu a hádce změnou tématu a uklidněním protivníků. Pro týmové pracovníky je těžké vyvinout tlak a řešit kritické situace. Neradi sdělují nepříjemné situace, kritizují či postihují ostatní. Toto chovaní může vést ke ztrátě autority ostatních členů týmu.

  1. Realizátor (Implementer)

Realizátor bývá spolehlivý člověk s mimořádnou disciplínou, spolehlivý, svědomitý, systematický, odpovědný a důsledný. Věří v řád, pravidla, normy, harmonogramy, systémy a rád je dodržuje, nemá rád anarchii, chaos, bezvládí a narušování pravidel. Tito lidé pravidla rádi tvoří, jsou praktičtí organizátoři, ale bývají nepružní. Jejich posedlost systémem ale může vést k byrokracii. Nemají rádi změny, které bojkotují, čímž mohou mít nebezpečný vliv na své spolupracovníky.

  1. Dokončovatel (Finisher)

Tento typ člověka je soustředěný na detaily, nic pro něho není dostatečně dokonalé a hledá neustále nedostatky. Opravuje chyby, dělá analýzy, které působí jako vyčerpávající, má povahové vlastnosti podobné vyhodnocovateli. Bývají introvertní, svědomití, důkladní, perfekcionalističtí, pečlivý a úzkostlivý. Jsou ale nositeli kvality, jsou precizní a zaměření na detail, což vede k dokonalým výsledkům. Dotahují vše do konce a dokonalosti. Jeho práce ale zabere hodně času a není dobré, pokud je tým na dokončovateli závislý, protože jeho strach z chyb vede k neúměrnému trvání práce.

  1. Specialista (Specialist)

Tato role byla doplněna až v pozdějších Belbinových pracích. Tato role je více ovlivněna vysokou odbornou znalostí než samotnou osobností člověka. Bývají velmi zaujati svým oborem a mohou mít různou povahu. Mohou být uzavření introverti či společenští extroverti, mohou být přátelští i chladní, prudcí či klidní a vyrovnaní. Pro tým jsou přínosem díky své profesionalitě a odbornými znalostmi v oboru. Umějí poradit a vyřešit problémy. Dodávají týmu vážnost a význam bez postraních úmyslů. Specialisté mohou být pro zbytek týmu špatně srozumitelní, protože používají svůj vlastní jazyk a může vzniknout komunikační blok a následná neschopnost spolupráce.

 

Jednotlivé týmové role se dají určit pomocí dotazníků, kde zaměstnanec vyplní zhruba 7 sekcí, kde otázky označuje určitým počtem bodů. Největší počet bodů u různých otázek pak určí týmovou roli. Preference role neznamená nutně schopnost, zaměstnanec má tendenci přeskakovat do jiných rolí podle vztahů v týmu. 11

 

    1. Týmová spolupráce - procesy

Proces týmové spolupráce má několik etap, kdy každá nese svá rizika. Důležité je stanovení cíle na základě potřeby firmy a její strategie. Na základě toho se provádí vybrání členů týmu z hlediska jejich osobnostních, profesních a jiných dovedností v souladu se schopností vybraných pracovníků navzájem spolupracovat a stanovuje se počet členů v týmu. Když je vybudovaný tým, stanovují se pravidla a normy, členové týmu se poznávají, tvoří se harmonogram a plán činností. V rámci vývoje procesu týmové spolupráce nebude jen příjemná atmosféra, budou období hádek, menšího nasazení, nedůvěry, konkurence aj. Důležitý je tedy humor a pozitivní myšlení, které udrží tým pohromadě. Důležitá je sdílená radost a motivace k dalším výkonům. Tým se rozvíjí často v typických vývojových stadiích, které následně vedou k efektivní spolupráci. 12

  1. „Orientace – počátek týmové spolupráce, utvoření týmových rolí a vůdcovských pozic, členové týmu se ukazují v nejlepším světle, „hrají“ různé role, vznikají sympatie a antipatie, vytvářejí se první dojmy

  2. Konflikt a výzva – období vzájemného prověřování, zkoumání postavení ve skupině, vznikají drobné vzpoury a stížnosti, vymezují se jednotlivý jedinci, mohou vznikat prodlevy v adaptaci, rozporné představy a různá očekávání

  3. Koheze (soudržnost) – přijímání rolí a nepsaných pravidel týmové spolupráce, jsou časté diskuze a rozvíjí se týmový duch, pracovníci jsou spokojeni se svými rolemi a přínosem pro tým

  4. Opojení – vládne harmonie a dobrá nálada, tým je aktivní, práce v týmu uspokojuje profesní a osobní ambice

  5. Zklamání – bortí se pocit souladu, vznikají podskupiny, výkon klesá a je negativně ovlivňován individuálními nedostatky, vzniká kritika a nastává období konfliktů, které mohou být i osobní a celkově snižují výkonnost týmu

  6. Přijetí – objevení optimistické a realistické osobnosti, která podněcuje členy k cílům a novým střetům, zvyšuje schopnosti vzájemného očekávání jednotlivců i týmu“13

 

Kritické faktory vzájemné spolupráce v týmu jsou pak konflikt, ztráta zájmu a nerozhodnost. Tyto faktory jsou ovlivněny např. přeceněním schopností, vyhrocením situace v momentě napětí, roztříštěností názorů, nedoceněním problému, malou spoluúčastí, neznalostí možnosti řešení či jeho obtížností, nepřipraveností, unáhlenými rozhodnutími, pasivitou, nesprávnou komunikací aj. Tým se proto stává neúspěšným. Je důležité si toto faktory a bariéry uvědomit a následně podniknout kroky k úspěšné a kýžené týmové spolupráci.

 

„Desatero úspěšného týmu:

1. Jasný, srozumitelný, akceptovatelný, realistický a měřitelný cíl stanovený dle kritérií SMART nebo KARAT

2. Identifikace s cílem všemi členy týmu.

3. Dobrá skladba týmu z hlediska odbornosti, osobnostních rysů a týmových rolí, ale i vhodného počtu osob v týmu a jejich zkušeností.

4. Znalost technik týmové spolupráce.

5. Přátelská atmosféra zainteresovanosti a angažovanosti na společném cíli. Jasné úkoly a postupné kroky.

6. Otevřená komunikace, umění si naslouchat, tolerance a možnost bez obav vyjádřit svůj názor.

7. Jasná pravidla a postupy. Vymezené kompetence a zodpovědnost.

8. Časový harmonogram průběhu týmové spolupráce.

9. Konstruktivní kritika je vítaná, nikdo ji nebere osobně. Členové přijímají různé názory a diskutují o nich.

10. Pracovníci si vychutnávají úspěch: sdílená radost – dvojnásobná radost.“14

Tým se stává efektivním při vzájemné spolupráci, důvěře a soudržnosti členů týmu.

 

    1. Business Travel

Tým oddělení Business Travel má 19 zaměstnanců, kteří jsou rozděleni do pěti poboček po České Republice. V hlavní pobočce je 11 zaměstnanců – členů týmu. Cílem týmu je obsluha přidělených firem. Jedná se o menší, střední a velké-globální firmy, které mají zaručenou garanci určitého standardu obsluhy a zajištění služeb cestovního ruchu. Tým se tvořil cca 6 let a prošlo jím několik typů lidí. Tým prošel obdobím, kdy v něm převládaly hádky a negativní atmosféra, byl bez specialistů a týmových hráčů, byla absence soudržnosti a důvěry v týmu.

V současné době je tým stabilizovaný a prolínají se jím týmová stádia např. orientace - v případě nových zaměstnanců a jejich začlenění do týmu a pracovního procesu, pojmutí firemní kultury a zvyklostí, způsoby komunikace a sdílení informací, seznámení se spolupracovníky a vztahy mezi nimi apod. Dále pak negativní situace jako byla finanční krize a cestovní kancelář byla nucena zavést úsporná opatření v oblasti provozu – tj. Business Travel – jako bylo snížení počtu zaměstnanců, snížení pohyblivých složek platu, zastavení ostatních benefitů aj., kdy tým procházel obdobím konfliktů a zklamání.

Osobnostní složení v týmu Business Travel je v současné době pokryto všemi týmovými rolemi. Dle průzkumu se u většiny členů týmu objevuje v osobnostním testu podle Belbina převaha týmových pracovníků, myslitelů, realizátorů, myslitelů a specialistů. Ostatní týmové role jsou však také zastoupeny jako druhé či třetí role. Vedoucí týmu má pak převahu specialisty, formovače, koordinátora, realizátora a týmového hráče. Tým je tedy vyvážen, dokáže si poradit v klíčových situacích, řešení problémů a úkolů, dokáže si navzájem pomáhat a kritiku vnímá jako prostor ke svému zlepšení. Členové týmu se vnímají také po lidské stránce a dokáží si pomoci i při řešení soukromých problémů.

Dle firemního průzkumu spokojenosti všech zaměstnanců cestovní kanceláře HRG CR, vyšlo oddělení Business Travel jako nejstabilnější a nejvíce spokojené oddělení, a to jak s pracovními povinnostmi, pracovní náplní a s pracovním prostředím, tak se spolupracovníky a vedením CK.

 

 

  1. Zhodnocení a závěr

 

Aplikace týmových rolí a procesů na cestovní kancelář dává řadu otázek k zamyšlení - Je možné zpřísňovat výběrová řízení a dávat novým zaměstnancům také osobnostní testy? Či stačí jen dobrý pocit z kandidáta, což se v minulosti osvědčilo a pro potřeby CK nekomplikovat výběrová řízení. Jsou správně motivováni současní zaměstnanci? Změnilo by se vnímání týmu změnou vedoucí osoby? aj. Otázky skýtají větší možnosti při výběru nových zaměstnanců a motivaci stávajících členů týmu.

Procesy probíhající v týmu mají velký vliv na výkon jednotlivých členů týmu a potažmo se promítají v jejich práci a obsluze klientů. Proto je velmi důležité vybírat si kvalitní zaměstnance, které mají dobré předpoklady se začlenit do týmu a zaujmout vhodnou roli. Motivací stávajících zaměstnanců pak může cestovní kancelář těžit zejména na stabilním kolektivu, který má zkušenosti, lidský a klientský přístup. Fluktuace zaměstnanců je tímto také omezena. Na zaměstnance této cestovní kanceláře se kladou velké nároky zejména na jejich znalosti a dovednosti, verbální i neverbální komunikaci, na samotné lidské kvality, povahové vlastnosti a profesionální specializaci. Neméně energie by pak měla cestovní kancelář vkládat do školení svých zaměstnanců a zvyšování jejich kvalifikace.

CK HRG CR je na českém trhu ojedinělou ukázkou stabilního týmu. Cestovní ruch je obecně vnímán jako obor, kde je velká fluktuace zaměstnanců a dlouhodobější pracovní poměr u jedné cestovní kanceláře, je jev spíše ojedinělý. Personální politika a efektivní řízení týmu je tedy v CK HRG CR dobře podchyceno a plní tím firemní vizi o kvalitních a profesionálních zaměstnancích.

 

 

 

 

1 Www.hrgworldwide.com [online]. c2006-2010 [cit. 2010-11-30]. Angličtina. Dostupný z WWW: <http://www.hrgworldwide.com/>.

2 KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce : Jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. Praha : Grada Publisher, a.s., 2006. Základní charakteristiky týmu, s. 15.

3 KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce : Jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. Praha : Grada Publisher, a.s., 2006. Základní charakteristiky týmu, s. 16-17.

4 KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce : Jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. Praha : Grada Publisher, a.s., 2006. Základní charakteristiky týmu, s. 17-18.

5 Temperament. In Temperament [online]. [s.l.] : [s.n.], 2010 [cit. 2010-12-15]. Dostupné z WWW: <http://cz.psychotests.net/temperament/>.

6 KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce : Jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. Praha : Grada Publisher, a.s., 2006. Základní charakteristiky týmu, s. 31.

7 KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce : Jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. Praha : Grada Publisher, a.s., 2006. Základní charakteristiky týmu, s. 33.

 

8 BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést svůj tým . Praha : Grada Publisher, a.s., 2008. Jaké lidi máme v týmu, s. 29.

9 BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést svůj tým . Praha : Grada Publisher, a.s., 2008. Jaké lidi máme v týmu, s. 30-40 – Týmové role.

 

10 Názvy týmových rolí se liší dle různých publikací a pramenů, použito dle p.Bělohlávka

11 HRONÍK, František . Jak se nespálit pří výběru zaměstnanců : Podrobný průvodce výběrovým řízením. první. Praha : Computer Press, 1999. Belbinův dotazník týmových rolí, s.74-77.

12 KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce : Jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. Praha : Grada Publisher, a.s., 2006. Základní charakteristiky týmu, s. 52.

13 KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce : Jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. Praha : Grada Publisher, a.s., 2006. Základní charakteristiky týmu, s. 53-54.

14 KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce : Jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. Praha : Grada Publisher, a.s., 2006. Základní charakteristiky týmu, s. 59.

—————

Zpět