Mocenské vztahy v rámci organizace (Farská)

30.05.2011 12:15

 

Obsah

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Úvod

 

Majetek a moc jsou nezbytnou součástí řízení organizací. Moc je schopnost něco dělat, něco ovládat a projevuje se ve vzájemných vztazích. Je také často popisována jako schopnost manažerů řídit a usměrňovat činnost lidí, dále pak kontrolovat výsledky jejich práce a to především za účelem dosažení stanovených cílů organizace. K tomu jim napomáhá pravomoc se rozhodovat ve vymezeném rozsahu o použití lidských, informačních, finančních a materiálních zdrojů.1

Moc není totéž co autorita. Zatímco autorita vyjadřuje právo nebo povinnost dosáhnout stanoveného záměru bez donucení i bez přesvědčování. Moc je demonstrovaná jako schopnost dosáhnout záměru jakýmkoliv způsobem. Při budování mocenské pozice by však neměla být cílem sama o sobě. Měla by být především prostředkem k prosazení záměrů, o jejíž přínosnosti pro organizaci a v širším měřítku pro celou společnost, je odpovědný manažer pevně přesvědčen.

Organizace by se měli snažit různými prostředky podporovat autoritu svých manažerů a tím upevňovat jejich moc. Nejdůležitějším prvkem, který vede k posílení autority je odborná kvalifikace a neustálý osobní vývoj ve vzdělávání, dále pak dodržování pracovní morálky, důslednost, spravedlnost a péče o formování vztahů s podřízenými.

2. Etický kodex manažera

 

Na roli manažera jsou kladeny vysoké nároky. Musí umět uplatnit takový styl vedení, kdy věnuje pozornost jak plnění cílů organizace, tak i vzniku příznivých podmínek pro výkon těchto činností. Jeho zájem by při tom neměl směřovat pouze na firmu a její chod, ale také by se měl zaměřit na zákazníka a jeho spokojenost. Při plnění této základní role by měl vhodně uplatňovat své profesní technické i humanitní kompetence.

Manažer v rámci organizace usiluje o budování a následné uplatnění mocenské pozice prostřednictvím prosazování progresivních návrhů a námětů, které vedou k dosahování úspěchů. Uznání mocenské pozice by měl zakládat na autoritě svého osobního vlivu, nikoliv na formální autoritě svého mocenského statutu. K jeho základním morálním vlastnostem by měla patřit čestnost, kreativita, optimismus, výkonnost, tolerantnost a zodpovědnost. Dobrý manažer by měl být otevřený vůči novým podnětům a tolerantní vůči změnám, které vyplývají z vývoje organizačního prostředí. Měl by dokázat zvládat stresové situace takovým způsobem, aby negativně neovlivnil atmosféru ve vedeném týmu a snažit se dbát na prevenci tzn. spíše nedostatkům předcházet, než následně řešit problémy, kterým se dalo vyhnout. Pro vlastní vizi budoucích úspěchů by si měl správný manažer na svoji stranu umět získat celý kolektiv spolupracovníků a jedním z jeho nejvyšších cílů by pak měla být u něho schopnost dovést pracovníky k podnikatelskému myšlení a samostatné práci.

2.1 Delegování

 

Delegování pravomocí na členy vedeného týmu představuje jednu ze základních dovedností manažera a je jedním z pilířů jeho úspěšného působení v rámci organizace. V praxi se často objevují situace, kdy manažer usilovně pracuje, zatímco jeho lidé se chvílemi i nudí. V dnešní době to není jev neobvyklý, neboť mnoho manažerů na sebe bere více úkolů, než je zdrávo, zatímco svým lidem dává málo šancí ukázat, co všechno vlastně umí a dokážou. Pro proces delegování je důležité, aby byl manažer ochotný přenést na zaměstnance kromě úkolů i část odpovědnosti a tím jim vlastně poskytne odpovídající pravomoc. Vedoucí pracovníci musí pochopit výhody toho, proč delegovat odpovědnost a překonat tak v sobě nechuť poskytovat lidem ve svém týmu právě tuto patřičnou odpovědnost. Nejvyšším cílem dobrého manažera je pak zároveň vést pracovníky k podnikatelskému myšlení a samostatné práci.

2.1.1 Význam delegování

Delegování v sobě zahrnuje tři hlavní významy – zplnomocnění, poselství a spolupráci. Prvním krokem při delegování je přenesení části pravomoci za svěřené odpovědnosti z manažera na podřízeného pracovníka – manažer uděluje plnou moc, se kterou má podřízený právo mocensky disponovat. Druhým krokem delegování je poselství, na základě něhož může pověřený pracovník ovlivňovat předané činnosti, řídit a informovat své kolegy. Třetím krokem delegování je spolupráce s manažerem i s kolegy na stejné řídící úrovni tak, aby delegované povinnosti a pravomoci dospěly do očekávaného cíle.2

2.1.2 Cíle delegování

Delegováním činnosti ušetří manažer čas k řešení pro něho významnějších cílů. Přestane se zabývat úkoly, které jsou v dané pozici již pod jeho úroveň kvalifikace a tím bude efektivně využívat čas a také rozvíjet své schopnosti. Výrazně tak posílí svou vnitřní motivaci, předchází riziku stagnace a dodává práci pocit smysluplnosti, což vede ke kariérovému růstu.

Na podřízené jsou delegováním kladeny nové a vyšší nároky, takže mají možnost rozvoje a pokud nové úkoly zvládnout, posílí se jejich pocit kompetentnosti a tím se jim zvyšuje sebevědomí. Podřízení jsou tak spoluodpovědní za chod organizace a delegování odpovědnosti chápou jako projev důvěry manažera v jejich schopnosti. Manažer má delegováním také možnost si změřit, kdo z týmu na co stačí. Může následně podřízené kontrolovat a objektivně hodnotit a připravovat případné personální změny.

Hlavním cílem delegování je růst efektivity práce, zisk, stabilita, konkurenceschopnost a trvale udržitelný rozvoj firmy.

2.1.3 Problémy při delegování

Neochota nebo neschopnost delegovat úkoly na jiné, patří k nejčastějším důvodům selhání manažerů. Mnoho z nich reaguje totiž tak, jak byli zvyklí na svých původních pozicích a to tím, že se snaží úkoly vykonávat sami. Nedůvěřují schopnostem svých podřízených, žijí v přesvědčení, že nebudou schopni vykonat práci stejně tak dobře jako oni samotní. Někdy naopak mají pocit osobní nejistoty, že by podřízení mohli vykonat svěřený úkol lépe a ohrozit tak jeho pozici. Další obava pramení z pocitu, že delegování snižuje manažerskou pravomoc a autoritu. A posledním případem může být i to, že se podřízení delegování brání, ať již z nedůvěry ve své vlastní schopnosti, obavy z neúspěchu, pohodlnosti či nízkých ambicí. Ve všech těchto případech platí, že by se manažer měl o delegování stále pokoušet, protože neschopnost předat pravomoc podřízeným může být diagnostikována jako choroba organizace.3

Východiskem účinného delegování je stanovení úkolů, které delegovat lze a které delegovat nelze. Delegovány by měli být především úkoly, které slouží jako příprava pro úkoly náročnější, mají opakovanou povahu, nevyžadují nutně přítomnost vedoucího pracovníka a nejsou tak součástí klíčových kompetencí manažera. A naopak delegovat bychom neměli formulování cílů a vizí organizace, dále hodnocení a kontrolu výkonu zaměstnanců ani úkoly manažera, které mu byly svěřeny jeho nadřízeným a v neposlední řadě také vykonávání úkolů, které obsahují důvěrné informace.

2.1.4 Příklad úspěšného delegování

Úspěšné delegování v praxi ukazuje příběh rošťáckého hrdiny Toma Sawyera z knihy Marka Twaina, který se svými kamarády natíral plot. Vypráví o tom, jak chlapec rozděloval práci mezi ostatní a dokázal to udělat natolik dobře, že jejich práce byla efektivní i zábavná. Tomova teta Polly mu za trest nařídila nabílit plot, což Toma už předem nebavilo. Jak ten plot bílil a okolo procházeli chlapci z města, napadlo ho, že by jim mohl zaplatit, aby práci dokončili za něho, neměl však dostatek peněz. Když kolem procházel místní kluk Ben Rogers a prohlásil přitom, jak je mu Toma líto, že se s ním nemůže jít koupat, odpověděl mu Tom vesele, že jeho samotného to vlastně vůbec nemrzí a pokračoval s nadšením v natírání. Ben jeho zapálení pro práci sledoval, načež se ho po chvíli zeptal, zda mu může pomoci. Tom samozřejmě souhlasil a ještě mu zdůraznil, že je tak asi jeden z tisíce chlapců, kteří s ním mohou plot natírat. Postupně se stejným způsobem do natírání zapojili další a další chlapci. Tom nakonec seděl ve stínu pod stromem a řídil jejich práci. Aniž by to tenkrát tušil, naučil se toho dne velice mnoho o lidském chování. Konkrétně poznal prostou pravdu, že člověka přimějete k práci nejsnáze, učiníte-li ji pro něho těžko dosažitelnou. 4

Od malého románového hrdiny by se tak dnes mohl učit nejeden manažer. V dnešní době je však důležité si uvědomit, že při delegování nejde pouze o přidělování daných činností. Při jejich výkonu je důležité zaměstnance sledovat a prověřovat, ale především je nutné s nimi práci společně sdílet, spolupracovat a nesedět jen tak pod stromem ve stínu, jako seděl Tom.

 

2.2 Vztahová patologie v rámci organizace

 

Všude tam, kde spolu lidé pracují, rozhodně nevládne jenom idylická atmosféra, ale dochází k i neshodám. Pokud se jedná o drobné roztržky nebo občasné hlasité vyměňování názorů pracovníků není to ještě jev kritický. Velmi nebezpečné se tyto mezilidské vztahy stávají až tehdy, pokud jsou systematické a cílené. Negativně pak zasahují nejen do pracovního, ale i do soukromého života zaměstnance.

Správný manažer by měl znát zákoník práce a jeho odvozené normy, které se týkají práv a pracovních vztahů na pracovišti. Měl by vědět, co může od zaměstnanců požadovat a co už je za hranicí zákona. Tyto komplikace jako např. práce přesčas nebo problém dovolené jsou všeobecně známé. Poslední dobou se však začínají právně definovat i moderní negativně vnímané vzorce chování jako mobbing, bossing nebo staffing. Úlohou manažera je velmi citlivě vnímat tyto stavy na pracovišti a likvidovat je již na počátcích projevu, jelikož právě včasné řešení těchto konfliktů je zásadním preventivním krokem proti zápornému chování jednotlivců či skupin.

2.2.1 Mobbing

Pojem mobbing je odvozen od anglického slovesa „to mob“- utlačovat, urážet, napadat, vrhat se na někoho, srocovat se. Výraz mobbing původně razil rakouský etolog a nositel Nobelovi ceny Konrád Lorenz, který jím označoval útok zvířecí tlupy na vetřelce. Výstižně to ilustrují třeba hyeny, které se vrhnou na toho, kdo nepatří do jejich smečky. Německý autor Peter-Paul Heinemann pojem mobbing použil v roce 1972, když jím popisoval agresivní chování dětí. O masové rozšíření zmíněného výrazu, se ale zasloužil švédský sociolog práce a průkopník mobbingu profesor Heinz Leymann, který na základě intenzivních výzkumů vytvořil definici mobbingu. O mobbing se tedy jedná tehdy, jestliže se na postiženého útočí alespoň jednou týdně a nejméně po dobu půl roku a útoky provádí jedna či více osob. Jde o záměrné ponižování lidské důstojnosti, o poškozování konkrétního zaměstnance aktivním trvalým psychickým tlakem.5

Mobbing je moderní výraz pro „teror na pracovišti“ a označuje nejrůznější formy znepříjemňování života ze strany týmového kolegy. Charakteristická je pro něho skrytost, rafinovanost a zákeřnost. Cílem mobbingu bývá často poškození spolupracovníka za účelem jeho následného propuštění z organizace.

Spouštěcím mechanismem vzniku mobbingu je vždy konflikt. Konflikt vzniká ve stresové situaci, při agresivním chování, ale i například při jednotvárné práci pod vedením špatného manažera. Mobbing se skládá z několika gradujících částí, které jsou charakteristické zvyšující se aktivitou tyrana a narůstající pasivitou oběti.

  1. Expozice – první drobné konflikty a nedorozumění, schválnosti a zadržování informací. Nejedná se ještě o plánovité chování, ale již tyto první projevy, pokud se neřeší, bývají příčinou mobbingu.

  2. Kolize – přechod k mobbingu, kdy se jednotlivec stává cílem zpočátku ojedinělých, později i systematicky vedených útoků. Tyto činnosti jsou již plánovány se záměrem poškodit určitého pracovníka. V této fázi rapidně klesá pracovní výkonnost oběti, zhoršuje se její psychický i zdravotní stav, uzavírá se do sebe a ztrácí sebedůvěru.

  3. Krize – dochází ke konkrétnímu napadání a útokům, k obviňování a pracovnímu přetěžování. Oběť je před vedením očerňována, což vede k dalším křivdám. Postižený mobbingem se tak vlastně stává i obětí svých nadřízených. Agresor dosahuje svého cíle před širokým okolím a svoji činnost tak odkrývá.

  4. Peripetie – obět mobbingu je zničená a vykazuje známky chování, které jí byli z počátku neoprávněně vytýkány. Cíle mobbingu je dosaženo. Většinou následně dochází k propuštění nebo přeložení postižené osoby na jiné pracovní místo.

 

Na vlastní kůži zažilo teror v práci zvaný mobbing nejméně 27 procent české populace. Živnou půdou pro mobbing je nyní i současná ekonomická krize, vzrůstající nezaměstnanost a nedostatek atraktivních míst. Společnost je prioritně zaměřená na výkon a zaměstnanci firem se snaží především o co největší vlastní prospěch. S touhou po kariéře, moci, majetku a postavení vzrůstá i riziko rozšíření mobbingu a experti proto varují, že takových případů bude přibývat. Jen za poslední dva roky jejich počet v České republice narostl o 11 procent.

Mobbing lze pozorovat ve všech oborech lidské činnosti. Podle výzkumů však hrozí především úředníkům či zaměstnancům v resortu školství a tělesné výchovy, dále v resortu zdravotnictví a sociálních věcí a v neposlední řadě také ve státní správě. Svou roli zde může hrát i velikost podniku. Ve firmách s méně než padesáti zaměstnanci není násilí na pracovišti tak časté, jako ve větších podnicích. Nejvíce jsou mobbingem postiženy osoby s nižšími příjmy (prodavači, sekretářky, zdravotní sestry, učitelé, dělníci).

2.2.2 Bossing

Bossing je jakousi odnoží mobbingu. Je specifický v tom, že opakované a dlouhodobé šikany se dopouští na zaměstnanci jeho nadřízený. Vedoucí pracovník má pro šikanování jiné důvody a používá i jiné strategie. Mezi jeho základní motivy patří žárlivost na schopného pracovníka spojená s obavou o svou pracovní pozici. Na podřízeném je proto vynucována poslušnost hraničící až se snahou o vypuzení z pracovního místa.6

Mezi základní strategie bossingu patří přidělování sisyfovských nebo zcela nevhodných úkolů, které jsou hluboko pod úrovní kvalifikace postiženého pracovníka či naopak úkoly příliš náročné a nezvládnutelné. Mezi nejrozšířenější strategie mobbingu nadřízených patří nad rámec běžná, trvalá kontrola na pracovišti. Je nenáročná na provedení a vedoucí ji může zdůvodnit jako plnění povinností vyplývajících z jeho funkce. Týká se všeho, co souvisí s pracovním procesem. Vedoucí kontroluje dílčí výsledky práce, telefonní rozhovory, přítomnost na pracovišti, přísné dodržování pracovní doby, včasných příchodů i odchodů, jakož i přesné dodržení času přestávek. Další metodou je pracovní izolace spočívající v tom, že pracovník není zván na porady, není informován o důležitých rozhodnutích, zkrátka je mu dáváno najevo, že se s ním nepočítá.

2.2.3 Další formy patologického chování

V poslední době se objevila řada příbuzných termínů k pojmům mobbing, které konkretizují jednotlivé druhy agresivních útoků. Za zvláštní formu obtěžování se považuje sexuální obtěžování, kterým se podle zákoníku práce rozumí jednání sexuální povahy v jakékoliv formě, které je dotčeným zaměstnancem oprávněně vnímáno jako nevhodné nebo urážlivé. Může se jednat o nevhodný fyzický kontakt, verbální obtěžování zahrnující návrhy či výzvy sexuálního charakteru, žádosti o sdělení intimních údajů, vystavování obrázků, které mají vztah k sexualitě a nevítané chování, na které obtěžující pracovník hledí jako na odporné či nevkusné. Sexuální obtěžování se týká obou pohlaví, ale ve většině případů jsou obtěžovány ženy a nejčastěji svými nadřízenými.

Staffing (angl. staff = vedení, štáb) představuje útoky zaměstnanců na vedoucí pracovníky nebo vedení. Jeho cílem je poškodit, znemožnit nebo úplně zničit nadřízeného, vedení či veškeré personální a podnikové politiky. Tyto agresivní útoky se vyskytují poměrně vzácně. Většinou je staffing spojován s příchodem osoby na vedoucí pozici, jejíž metody nebo styl řízení podřízení neschvalují a nerespektují zároveň. Jiným příkladem může být povýšení bývalého kolegy podřízených.

Stalking (angl.stalk = lov, honba, pronásledování) obtěžování, pronásledování za pomoci např. výhružek násilím, telefonních anonymů.

Chairing (angl. chair = židle, křeslo) představuje specifickou formu útoků na úrovni nejvyšších vedoucích, jakýsi souboj o „křeslo“.

Defaming (angl. defame = fáma) jde o otevřený neférový útok především na pověst jednotlivce, skupiny nebo organizace na veřejnosti.

Shaming (angl. shame = stydět se) je vázán na konkrétní pomluvy jednotlivce

 

3. Moc a vliv

 

V mezilidských vztazích se moc projevuje jako schopnost určitého subjektu přinutit jiný subjekt k žádoucímu postoji nebo konání, ať už na základě fyzické nebo psychické síly. Mocenský vztah je tedy vztahem podřízenosti jednotlivců nebo skupin jiným jednotlivcům či skupinám. Charakter určité moci závisí především na tom, kdo je jejím nositelem, jaké jsou její cíle a jakými prostředky se uskutečňuje.

Moc je v organizacích prosazována formální nebo neformální cestou. Formální cesta je dána organizační strukturou, neformální podobu nabývá moc vysokou mírou sebevědomí, vlastnictvím znalostí nebo informací.

V organizacích je vliv vedení závislý na typu síly, kterou vedoucí uplatňuje na své podřízené. Uplatnění síly je sociální proces, jenž pomáhá objasnit, jak mohou různí lidé ovlivňovat chování a jednání druhých. Šest hlavních zdrojů síly, na nichž je založen vliv vedoucího, bylo popsáno Frenchem a Ravenem jako moc odměn, donucovací moc, legitimní moc, referenční moc, informační moc a odborná moc - posuzují se na pozadí vztahu manažera a podřízených. French a Raven zde upozorňují na skutečnost, že těchto šest uvedených zdrojů moci je propojeno a že užití jednoho typu z nich (např. donucovací) může ovlivnit schopnost použít i typ jiný (např. referenční). Mimoto je možné, aby i tentýž manažer užíval při různých příležitostech různé typy moci.7

Užití Frenchovy a Ravenovy terminologie poskytuje sérii návodů jak vybudovat a udržet si moc a jak ji efektivně využít k ovlivnění kolegů a nadřízených.

 

3.1 Moc odměn

Je založena na tom, že podřízený vnímá vedoucího jako někoho, kdo má možnost a zdroje odměňovat ty, kteří se přizpůsobují příkazům, například pomocí platu, podpory, pochval, uznání, zvyšování odpovědnosti, dělení a sjednávání práce nebo udílení výhod.

3.2 Donucovací moc

Je založena na strachu a na tom, že podřízený vnímá vedoucího jako někoho, kdo může trestat nebo zajistit menší odměnu těm, kdo se příkazům nepřizpůsobí, například odmítnutí zvýšení platu, podpory nebo výhod, přidělení nechtěných povinností a odpovědností, oslabení přátelství a podpory, formální důtky nebo možné propuštění. Ve svém důsledku se jedná o opak moci odměn.

3.3 Legitimní moc

Je založena na vnímání vedoucího podřízeným jako někoho, kdo má právo ho ovlivňovat, protože v organizaci zastává vedoucí roli či pozici. Legitimní moc je postavena na autoritě. Jedná se o moc poziční, jelikož je založena na roli vedoucího v organizaci a nikoli na povaze osobních vztahů s ostatními. Taková síla se projevuje například v tom, že lidé přirozeně chápou, že manažer může z titulu své funkce požadovat určité úkony, popř. náležité výsledky.

3.4 Referenční moc

Je založena na tom, že se podřízený se svým vedoucím zosobňuje. Vedoucí má vliv, protože zde působí sympatie, osobní vlastnosti, úcta a i to, co nazýváme charisma. Například určitý manažer nemusí být v pozici, aby odměňoval nebo trestal některé podřízené, ale stále může uplatňovat svou moc na základě respektu a úcty k němu.

3.5 Informační moc

Je dána privilegiem množství informací, které má určitý jedinec navíc vůči ostatním. Kdo má informace, má i moc.

3.6 Odborná moc

Zakládá se na vnímání vedoucího podřízenými jako někoho, kdo je kompetentní a má speciální nebo odborné znalosti v daném oboru. Odborná moc je postavena na důvěryhodnosti a jasnosti odborných znalostí, např. odborných znalostí funkčních specialistů jako je personální manažer, účetní nebo systémový analytik. Lidé často důvěřují těm, kteří se mohou prokázat určitými cennými znalostmi, specifickými poznatky či dovednostmi. Odborná síla se zpravidla omezuje na jasné, dobře definované obory a specializace.

 

Efektivní manažeři by měli více uplatňovat vliv a přesvědčování než moc. Jsou však situace, kdy přesvědčování a vliv ztrácí opodstatnění a musí být použito mocenského působení. Tam, kde nelze použít měkké metody, je nutno přistoupit k autoritativnímu způsobu řízení.

4. Závěr

V práci jsem se zabývala především rolí manažera v organizaci. Zaměřila jsem se na budování jeho mocenské pozice a rozebrala činnosti a jevy s ní spojené. Podrobně jsem vysvětlila proces a význam delegování pravomocí a rozebrala moderní formy patologického chování ve firmách.

5. Seznam použité literatury

  1. MIKULÁŠTÍK, M.: Komunikační dovednosti v praxi. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-2339-6

  2. CIPRO, M.: Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-3176-6

  3. URBAN, J.: Jak se vyvarovat nejzávažnějších chyb při řízení lidí. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2945-9

  4. Employer-Employee.com [online]. 14.01.2003, HRNEWS, Vezmněte si příklad z Toma Sawyera [citováno 2010-31-12]. dostupné z: http://www.hrnews.cz/SR150192/SR150192/vezmete-si-priklad-z-toma-sawyera-id-150192

  5. DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. a kolektiv: Projektový management podle IPMA. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2848-3

  6. ZUZÁK, R., KÖNIGOVÁ, M.: Krizové řízení podniku. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-3156-8

  7. CEJTHAMR, V., DĚDINA, J.: Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3348-7

1 MIKULÁŠTÍK, M.: Komunikační dovednosti v praxi, Praha: Grada Publishing a.s., 2010. ISBN 978-80-247-2339-6

 

 

 

2 CIPRO, M.: Delegování jako způsob manažerského myšlení, Praha: Grada Publishing a.s., 2009. ISBN 978-80-247-2945-9

 

3 URBAN, J.: Jak se vyvarovat nejzávažnějších chyb při řízení lidí, Praha: Grada Publishing a.s., 2009. ISBN 978-80-247-3176-6

 

4 Employer-Employee.com [online]. 14.01.2003, HRNEWS, Vezmněte si příklad z Toma Sawyera [citováno 2010-12-31]. dostupné z: <http://www.hrnews.cz/SR150192/SR150192/vezmete-si-priklad-z-toma-sawyera-id-150192 >

 

 

5 DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. a kolektiv: Projektový management podle IPMA, Praha: Grada Publishing a.s., 2009. ISBN 978-80-247-2848-3

 

6 ZUZÁK, R., KÖNIGOVÁ, M.: Krizové řízení podniku, Praha: Grada Publishing a.s., 2009. ISBN 978-80-247-3156-8

 

7 CEJTHAMR, V., DĚDINA, J.: Management a organizační chování, Praha: Grada Publishing a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3348-7

 

—————

Zpět